Byen, der aldrig sover, tog en lur: New York er igen hot

Magien forsvandt. Risikoen for at blive skudt af kriminelle steg. Hjemløse sked og onanerede ved børnenes legepladser. Hvorfor betale en af verdens højeste huslejer for at bo sådan et sted? Aviserne skrev nekrologer over New York City. Det skulle de aldrig have gjort.

Interviewet er bragt i samarbejde med Berlingske og skrevet af USA korrespondent Mikkel Danielsen.

Du kan lidt længere nede i denne artikel få gratis adgang til berlingske.dk i en hel måned.

Den danske ejendomsmægler Bettina Schriver Gochman havde aldrig oplevet problemer med at sælge luksuslejligheder på Manhattan.

Men nu var køberne der ikke længere. Livslange newyorkere flygtede ud af byen.

»Det var surrealistisk – der blev så stille,« fortæller mægleren, der har solgt boliger i området siden 2003.

Da pandemien – og den benhårde lockdown – ramte New York i marts 2020, forsvandt megabyens magi med ét.

Pludselig var New York et rædselsfuldt sted at være.

Selve det regnestykke, der gør New York til et af verdens mest eftertragtede steder at bo, gik i stykker.

New York City har altid haft sine problemer – der er møgbeskidt, prisen for en lejlighed, eller en kop kaffe, er latterlig høj, skatterne er høje, og til tider har risikoen for at blive skudt eller rullet været alt, alt for høj.

Regnestykket New York plejede alligevel at gå op, for det gode opvejede så rigeligt det dårlige: Her var verdens bedste restauranter, barer, teatre og museer. Her kunne ske de mest fantastiske uforudsigeligheder. Her kunne man møde naboer, der var langt mere interessante end dem ude i forstæderne.

Når man tager alt det ud af New York, som gør New York til New York, bliver New York dog et ganske elendigt sted at opholde sig.Mange velhavende newyorkere søgte tilflugt og albuerum i deres second homes i The Hamptons og længere nordpå i staten. Nogle af dem blev der. Bettina Schriver valgte at blive i sin Manhattan-lejlighed, mens hendes mæglerkolleger ude i forstæderne fik langt mere travlt.

»Vi så tendensen med det samme, virussen ramte. Folk så mod forstæderne, hvor der er mere plads – også til hjemmekontor.«

New York City blev ramt af en dramatisk udflytning.

Det er ikke nyt, at der er flere, der forlader New York City, end der flytter til. Sådan har det været i en del år, men pandemien satte ild til tendensen:

Hver gang 100 borgere sagde farvel til, sagde kun 84 goddag, viser data fra erhvervsmediet Bloomberg.

Jo tættere man kom på Manhattan, desto tydeligere blev mønstret.

Inde på den tætbefolkede ø havde flyttefirmaerne så travlt, at de måtte afvise potentielle kunder, der stod med flyttekasserne pakket.

»For mig er det en af de mest opsigtsvækkende tendenser, vi har set under pandemien,« forklarer Matt Mowell, som analyserer amerikanernes moderne migrationsmønstre for det store ejendomsinvesteringsselskab CBRE, til Berlingske.

»især borgere uden børn strømmede ud af Manhattan. De kan hurtigt flytte sig. Og da alt lukkede ned, reagerede de prompte på, at de ikke længere fik den by, de betalte så dyrt for at bo i,« siger han.

Det var de rige og veluddannede, der skred først. Dem, der ikke skulle bruge andet en bredbåndsforbindelse for at kunne gå på arbejde.

De, der blev tilbage, brokkede sig over det »nye« New York:

Kriminaliteten på det nærmeste eksploderede, banderne affyrede flere dødelige skud. Politikorpset stod midt i en gigantisk George Floyd-krise og anede ikke, hvad det skulle op.

Det mondæne Upper West Side, der grænser op til Central Park, blev paf, da bystyret besluttede, at omtrent 1.000 hjemløse på grund af smitte på byens herberger, måtte indkvarteres på bydelens nydelige hoteller.

Dette testede tålmodigheden i det ellers venstreorienterede kvarter. I Facebook-grupper klagede beboerne over, at de hjemløse trak et spor af tilfældige overfald, indbrud, narkotika efter sig. De beskrev, at psykisk syge onanerede og sked på vejen ikke langt fra deres børns legepladser.

Da New York-pessimismen var på sit højeste, i sommeren 2020, konkluderede tabloidavisen New York Post i en leder, at hele byen var på vej ned i kloakken.

Få dage senere bragte selvsamme avis et indlæg fra forfatteren og serieiværksætteren James Altucher, der har boet hele livet i New York og nu erklærede »New York død for altid«. Indlægget var sendt fra hans nye adresse i Florida.

Det skortede i det hele taget ikke på nekrologer over New York City.

Bettina Schriver mente dog altid, at de var for dramatiske. Byen skulle nok komme tilbage.

Og det lader til, at hun fik hun ret.

Boligmarkedet afslører, at New York på ny er hot.

Vildt boligmarked

Den danske ejendomsmægler arbejder for New Yorks største mæglerfirma, Douglas Elliman, og sælger lejligheder i luksusklassen – den slags, der typisk koster mere end ti millioner kroner – nogle gange ti gange så meget.

»Vi har sindssygt travlt med fremvisninger for tiden og har set en markant stigning af salg på Manhattan,« siger hun.

I intet kvartal i løbet af de seneste seks år, er der blevet solgt så mange lejligheder på Manhattan, som der blev i andet kvartal af 2021. Køberne er tilbage i New York.

Kvadratmeterpriserne stiger uge for uge, men er endnu ikke tilbage på før covid-niveauet.

Det er til gengæld lejemarkedet. De seneste fire lejekontrakter, Bettina Schriver har underskrevet, har ligget på et højere prisniveau, end de ville have gjort før pandemien.

Allerede i november 2020 – da det stod klart, at en vaccine var på trapperne – begyndte boligmarkedet at røre på sig, forklarer Bettina Schriver.

»Da fik jeg en fornemmelse af, at Manhattan var tilbage. Det begyndte at vrimle med købere, som så en chance for at gøre en god handel.«

Dengang kostede det i gennemsnit 19.480 kroner om måneden at leje en toværelses på Manhattan – rasende dyrt, men ikke desto mindre knap 4.000 kroner billigere end et år tidligere.

For nogle var det nu eller aldrig, hvis de skulle have chancen for at underskrive en lejekontrakt på Manhattan. Så måtte de satse på, at det blev hverdag igen.

Og det gjorde det.

Magasinerne bringer igen ranglister over de mest coole og nyåbnede restauranter. The Yankees spiller baseballkampe for fulde huse. Byens trafikårer stopper på ny til mellem 16 og 18. Broadway åbner til september, og Hamilton er allerede udsolgt aften efter aften.

Der findes endnu ingen tydelige data, som klart kan vise, at der nu flytter flere til New York end ud af New York. Den slags kommer med mange måneders forsinkelse.

Selskabet Unacast, der overvåger, hvor mange mobiltelefoner der ligger tændt i byen om natten, vurderer dog, at antallet af beboere på Manhattan vokser for første gang i årevis, skriver Reuters.

Byen, der aldrig sover, tog sig lige en lur.

Nu vågner den på ny.

Mikkel Danielsen er Berlingskes korrespondent i USA


Debat: Bør F.C. København fylde mere i byen?

København har sydet af sommer og EM-fodbold igennem hele juni/juli måned. Euforien har lagt sig, men minderne varer forevigt. Nu gælder det i stedet Superligaen og for Københavns vedkommende F.C København. I hovedstaden er forventningerne altid store. Der er kun en ting som tæller, i år måske mere end nogensinde. Et par år uden mesterskaber har sat sine spor.

Initiativerne fra klubben og opbakningen fra københavnerne ser dog ikke ud til at mangle. Sommeren har budt på et rekordstort sæsonkortsalg, som formentligt er skandinaviens største nogensinde. Der er solgt ml. 16.000-17.000 sæsonkort pt. (som blandt andet betyder, at FCK nu har nordens største stemningstribune målt på antal).

Så forudsætningerne er på plads og potentialet enormt! Er det ikke nu, at F.C København burde fylde endnu mere i København?
Den tidligere direktør i F.C. København havde ambitioner om “Always on”. Vi kom aldrig rigtig i dybden med, hvad det konkret betød, men de udmeldinger, der kom, lød rigtige.

Vi starter vores serie i dag med 4 forslag til, hvordan F.C. København kan fylde mere i København. Herefter vil vi løbende bringe indspark fra andre og inspiration fra udlandet.

I denne artikel har vi mest haft fokus på kampdage, men byens hold bør vel have en daglig tilstedeværelse i verdens fedeste by, København.
Klubben har initiativer på vej. Konkret er de på vej med en ny stor Fan Village, som dog er blevet forsinket. (Læs om den her.)

Lad samtalen/diskussionen starte.

1. Metro

Københavns kommune burde spille en langt større rolle. Historisk har fodboldklubben aldrig fået den store hjælp fra kommunen på trods af den enorme eksponering, som fodbolden giver.

En af de ting, som man kunne gøre var at kalde metrostationen tæt på Parken … for PARKEN. Det er i forvejen kendt flere steder i udlandet, hvor metrostoppene hedder stadionnavnet. Det giver også et praktisk aspekt/hjælp til udeholdets/landsholdsfans, som ikke er kendt i København.

Det kan gøres helt casual, og så piftes op på kampdage. Men det giver en synlig markering/tanke på “always on”. Det fortjener et nationalstadion.

2. Lokalt

Fra metrostop til det stadion som engelske West Ham spiller på, hænger der klubbens farver i lygtepælene, og de lokale forretningsdrivende havde tidligere “boder” på gaderne. Det ville naturligvis være et stort arbejde at mobilisere, men tanken er fed.

Fodboldklubber har ikke uendelige menneskelige ressourcer, så man vil være enormt afhængig af support fra de lokale butikker. En ide kunne være at give alle forretninger/restauranter en mulighed for eksempelvis at lave en partneraftale på (f.eks.) 10.000,- om året med de lokale omkring. For det beløb kunne man få x antal tribunebilletter til PARKEN og et lokalt (professionelt) struktureret netværk, som F.C København mestrer. Hvis man gjorde det rigtigt, kunne man skabe lokalt sammenhold. Til gengæld skulle alle forretninger comitte sig til at hænge blå/hvide flag op på kampdage og på en eller anden måde bidrage til festen (uden at det bliver for provinsielt). Hvis det gøres rigtigt, og man får lavet en kultur omkring det – så burde det også blive en god forretning for butikkerne selv.

3. Fanmedier

På afstand virker det til, at F.C. København og diverse fanmedier allerede har et godt samarbejde. De har mulighed for at benytte et studie/skyboks i Parken til optagelser – ligesom der bliver hjulpet med de rette akkrediteringer. Men kunne det ikke udvikles? Vil der ikke være marked, hvor man også kan bringe nogle nye kommercielle partnere i spil?

Fodbold community’et 433 har vist vejen på en fed og meget direkte/on pitch med deres kampreportager. De har faktisk været forbi F.C. København engang. Se den reportage her og få et billede af “formen”. Den tror vi godt, at man kunne bygge videre på (sammen med blandt andet den gode optakt ex. Copenhagen Sunday laver). Med få tekniske ressourcer (og muligheder/adgange ) ville deres optakter udvikles – og dermed lade kampdagen begynde tidligere.

Interessen er der bestemt. Når vi på dontt.dk bringer en nyhed fra F.C København, bliver den hurtigt læst af 50.000+ i vores nichesegment. (Se målgruppen her.)

4. Tivoli

F.C. København må kigge misundeligt på E-sport frontløberne fra Astralis. De har netop åbnet en Flagship store i Tivoli. Mere “always on” bliver du næppe i hjertet af København, om det er kampdage eller ej. Vi kender ikke økonomien i det for Astralis. Men vi tvivler på, at så kompentente mennesker ikke forventer, at det bliver en rentabel forretning at drive forretningen i Tivoli? (Læs mere om den her.)

Hvilke andre strategiske placeringer i København kunne give mening for F.C. København, hvor man får “trafikken” af mennesker serveret?
(Bonusinfo: Flemming Østergaard forsøgte faktisk at købe Tivoli til FCK her.) 


HAR DU LÆST?

Kasper Brandi fra LABFRESH: “Teknologi gør verden bedre.” Læs her.

Ny Joe & The Juice direktør tror på lys fremtid efter gigantisk underskud. Læs her.

Melissa Bech: Jeg er vildt inspireret af andre entreprenører. Læs her.

Ekspert: Virksomheder der bruger Facebooks kanaler har en udfordring. Læs her.


Tilmeld vores nyhedsbrev her. 
En ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København.


Ny Joe & The Juice direktør: Covid-19 var en hård men sund krise for os

For et par uger siden skiftede Joe & The Juice direktør. Efter 17 år på posten forlod Sebastian Vestergaard rollen til Thomas Nørøxe. ( Læs om her. )

I dag kom så resultatet af 2020 rent økonomisk. Covid-19 ramte Joe & The Juice hårdt på salget, som faldt fra ca. 1,1 mia. kr. i 2019 til 853 mio. kr. i 2020.

Thomas Nørøxe, CEO i Joe & The Juice fortæller:

“Vi havde en fantastisk start på 2020. Omsætningen steg med 24 pct., inden Covid-19 gjorde det meget svært at drive restaurationsvirksomhed. Pandemien påvirkede selvsagt resten af 2020. Men med tanke på den krise vi og vores industri har været igennem, så er det et acceptabelt driftsresultat, vi leverer. Covid-19 har kostet os en femtedel af omsætningen i 2020. Alligevel lykkes det os at levere et driftsresultat, der med sammenlignelige regnskabsprincipper ville levere et resultat tæt på nul. Det er vi ganske tilfredse med. Vi er selvfølgelig bevidste om, at vi står med et relativt stort samlet underskud, men vores drift er så positiv, at vi ved, at vi er på rette kurs.

Vi står toptrimmet

I pressemeddelse fortæller de at, en del af krisehåndteringen under Covid-19 var at reducere omkostningerne betragteligt, bl.a. ved at genforhandle huslejer. Det har gjort Joe & The Juice mere rentabel end tidligere, og det bidrager positivt til driftsresultatet (EBITDA) for 2020 på 230 mio. kr. Det er en forbedring på 225 mio. kr. ift. 2019. Den forskel skyldes især, at selskabet er overgået til IFRS 16-regnskabsstandarden for bedre at kunne sammenligne sin udvikling med internationale konkurrenter. Det samlede resultat før skat er et underskud på 485 mio. kr. Opgjort uden effekten af IFRS-16 ville driftsresultatet være negativt med 10 mio. kr. og underskuddet lande på 413 mio. kr. mod et positivt driftsresultat på 5 mio. kr og et underskud på 362 mio. kr. i 2019.

Thomas Nørøxe udtaler i den forbindelse: “Det er blevet klart for os, at vi historisk set har haft en for aggressiv tilgang til vores kapitaliseringer, og det har vi taget konsekvensen af.” Selvom verden er under genåbning, er der på kort sigt fortsat usikkerhed om, hvilken påvirkning coronakrisen vil få for Joe & The Juice’s markeder i 2021. Men Thomas Nørøxe forventer en fremgang i omsætningen på ca. 25 pct. i 2021 og vil bl.a. i anden halvdel af 2021 øge antallet af forretninger fra de nuværende 304 til 315. “I takt med at vores markeder genåbner, kan vi se, at vores kunder kommer talstærkt tilbage i butikkerne. Det giver os en stærk tro på fremtiden,” lyder det fra Thomas Nørøxe. “Covid-19 har været en hård men på mange måder også en sund krise for Joe & The Juice. Vi har været forbi et vendepunkt, og nu står forretningen toptrimmet, og vi er stærkere end nogensinde. En ny ledelse er på plads, og vi har finansiel sikkerhed for vores ekspansionsplaner,” siger Thomas Nørøxe, der roser selskabets mere end 1.700 ansatte for deres hårde og dedikerede arbejde under coronakrisen. “Vores medarbejdere er det unikke ved Joe & The Juice. De har vist en kæmpe ansvarlighed og omstillingsparathed under svære forhold, og de skal have den allerstørste tak herfor. Deres dygtighed og passion er en af de primære grunde til, at vi ser så lyst på fremtiden,” siger Thomas Nørøxe.


Tilmeld dig vores ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København. Tilmeld her.



Kasper Brandi: Teknologi gør verden bedre

Samtale med Kasper Brandi, Co-founder af LABFRESH.

I 2017 startede parret Kasper Brandi og hollandske Lotte Vink tøjvirksomheden LABFRESH. LABFRESH laver lækkert moderne tøj til mænd. Men i mens de “gamle” tøjbrands har fokus på “årshjulet”, modeuger og traditionelt indsalg, så tænkte LABFRESH mere i teknologien i tøjet. Det betyder konkret, at stoffet fra LABFRESH kan afvise pletter, svedlugt og derfor skal vaskes mindre. Millionvirksomheden vokser hele tiden, og nu er brandet klar til at tage de næste skridt. Et af dem er deres første butik, som er et stort skridt for en virksomhed der kun har solgt online.

I dag kan du komme tættere på Kasper Brandi og LABFRESH.

OM LABFRESH:
Danske Kasper Brandi og hollandske Lotte Vink startede LABFRESH i 2017. Tøjbrandet er skabt med investeringer og lån fra private investorer og er i dag det største community-backed startup i Danmark og Holland. LABFRESH har kontor i Holland, men kunder i 98 forskellige lande.

Kort fortalt, hvem er Kasper?

“35 år gammel, tidligere Maersk-dreng bosat i Kina og Dubai, der flyttede til Amsterdam for at starte egen biks. Startede i 2017 herretøjsmærket LABFRESH sammen med min forlovede, hvor vi bruger ny teknologi til at lave plet-, lugt- og krølfri bomuld.”

Hvor er Labfresh som brand lige nu?

“De første år var eksplosive med salg i 98 lande og rigtig mange fejl fra vores side. I dag er der mere ro på, og vi har tid til at kæle for både produkter og branding. Vi laver vores egen bomuld i Schweiz, og vi har lige brugt 6 måneder på at renovere en 300 år gammel bygning i centrum af Amsterdam, som nu er vores flagship store og kontor.

Tidligere har jeg nok også været lidt for vild i min approach. Fra crowdfunding-kampagner i Japan til distributør i Columbia. Det var noget rod. Jeg er mere fokuseret nu. Hvis du spørger mine iværksættervenner, vil de sige, at jeg er blevet voksen.”

Hvordan opstod ideen til Labfresh?

“Jeg er typen, der er 100% overbevist om, at teknologi gør verden bedre. Jo mere jo bedre. Det kan slet ikke gå stærkt nok. Men t-shirts og skjorter er blevet fremstillet på samme måde siden 1950´erne. Vi kan sende Teslaer ud i rummet, men vores hverdagstøj består af ubehandlet bomuld, der lugter efter 1 dag. Det er noget fis.

I 2016 stødte jeg ind i nogle franskmænd, der havde patent på en vild teknologi. De var bedre til at forske end til at sælge. Så vi besluttede os for at dedikere de kommende år til at hjælpe forskere som dem med at få deres innovationer ud af laboratoriet og ind i garderobeskabe verden over. 

Historisk set er alle de teknologier, vi elsker i dag, blevet ignoreret i den indledende fase. Forbrugere siger, at det er for besværligt, og de store virksomheder siger, at det er for dyrt at producere. Men så går os små iværksættere i gang med at bygge og lige pludselig har det markedspotentiale. Det er, hvad der er ved at ske i modeindustrien nu. Jeg tror ikke på, at mine børn kommer til at gå i normalt ubehandlet bomuldstøj som voksne. De kommer til at se det som oldnordisk at gå i ubehandlet bomuld.”

"Historisk set er alle de teknologier, vi elsker i dag, blevet ignoreret i den indledende fase. Forbrugere siger, at det er for besværligt, og de store virksomheder siger, at det er for dyrt at producere."

Kasper Brandi

Hvordan er jeres organisation i LABFRESH?

“I den første virksomhed, jeg startede, var vi for hurtige til at hyre. Efter 2 år havde vi 55 ansatte og dundrende underskud. Med LABFRESH har jeg den modsatte approach. Det skal være sjovt og lækkert. Derfor har vi et lille kerneteam med generalister, som arbejder med en masse freelance specalister og bureauer. Alle må arbejde fra, hvor de vil og tidligere har vi fx været en måned på Bali sammen. 14 kolleger og et fint kontor tæt på stranden.”

Hvordan er arbejdsfordelingen mellem din forlovede og dig?

“Vi plejer at sige, at hvis Lotte kørte LABFRESH alene ville det være en lille virksomhed, og hvis jeg kørte LABFRESH alene, ville vi være bankerot. Det er fordi, Lotte er operationelt stærk og god til at køre forrentingen day-to-day. Og så fokuserer jeg på vækst, strategi og penge.”

Hvordan ser din hverdag ud? Især her “efter” corona?

“Jeg savner Danmark, men vi har fået indrettet os så fantastisk her i Amsterdam, at jeg har svært ved at se os flytte. Vi har lige købt lejlighed i et 350 år gammelt hus på vores yndlingskanal, og det er super idyllisk. De fleste morgener træner og svømmer jeg i Soho House kl. 7 og går de 3 km. på arbejde med vores hund.  

Vi er typisk på kontoret til kl. 19, når butikken nedenunder lukker. Så laver jeg mad, mens Lotte ser Netflix. Og så snorksover jeg kl. 23.”

Hvad er ambitionerne? F.eks. de næste 3 år?

“Det har overrasket os, hvor gode vores kunder har været til at støtte os siden starten. Først ved at forudbetale varer, som de betaler for 3-6 måneder, før vi leverer. Og derefter ved bogstavelig talt at give os penge. Vi har fået 11 mio. kr. i investeringer og lån fra 232 kunder de sidste 2 år. Vi har bogstavelig talt hængt deres navne op på vores “wall of heroes” i butikken, og de har t-shirts med teksten “LABFRESH owes me”. Pga. dem har vi ingen bankgæld eller kapitalfonde ombord, og det elsker vi. 

Så den største plan de næste 3 år er at lave en investeringsrunde på 20 mio. kr., hvor vi sælger en lille del af virksomheden til vores kunder. Pengene går til at åbne den næste række butikker i Europa og til at sætte ekstra turbo på vores forskning.”

Kasper Brandi & Lotte Vink 

Butikken skal være noget særligt

For nylig åbnede LABFRESH som tidligere skrevet deres første butik. Den ligger i Amsterdam, og en naturlig del af LABFRESH brand og univers. 

Kasper, Hvordan er åbningen gået?

“Jeg har lært, at det er hårdt arbejde at have en butik! På trods af at 97% af omsætningen er online, rendte vi allesammen rundt og stressede den første måned. Vi har indrettet bygningen med et stort åben areal i midten, så vi kan sidde ovenpå og følge med i alle kundeinteraktionerne nedenunder. Det er fantastisk lærerigt.

Fordi vi har hundredevis af investorer og freelancere har det også været nødvendigt at være sociale og sippe vin og øl  3-4 gange om ugen. Det har vi bestemt ikke noget imod. Så vi har allerede nået et øl- og vinforbrug så højt, at vi er blevet opgraderet til restaurantkunde hos vores lokale vinhandler.”

Hvad er ambitionerne med butikken?

“De fleste besøgende siger, at de aldrig har været i en butik som vores. Det er det vigtiste. Det skal være noget særligt. Det handler ikke bare om at få lidt ekstra omsætning. Vi bygger brand og et tættere community. 

Efter 6 måneder er det vigtigt, at det finansielt ser godt ud, så vi kan forsvare at åbne de næste butikker i København og Dusseldorf.”

Kan man forestille sig flere LABFRESH butikker?

“Ja! Men vi tager et skridt af gangen. Vi har ikke travlt og vores teknologi bliver stærkere hvert år.”

Continued….
Det her bliver ikke det sidste du har læst til Kasper og LABFRESH på dontt.dk
Vi har blandt andet et planlagt besøg i Amsterdam, hvor vi tager jer endnu tættere på den spændende virksomhed.

Du kan tilmelde dig vores nyhedsbrev her. 

Creators


Johan Bülow: Jeg har lært at prioritere min tid benhårdt

I flere år måtte familie og venner se langt efter lakridskongen Johan Bülow, der stort set kun var til stede i sin virksomhed. Efter en massiv nedtur og to cirkler tegnet for en læge fandt han op til overfladen.

Interviewet er bragt i samarbejde med Berlingske og skrevet af Nicolaj Vorre. Billederne er taget af Niels Ahlmann Olesen.

Du kan lidt længere nede i denne artikel få gratis adgang til berlingske.dk i en hel måned.

Det var midt i et møde med en leverandør, at Johan Bülow pludselig mistede kontrollen med sin krop.

Først kom det voldsomme smæld i nakken. Så begyndte øjenlågene at vibrere voldsomt, mens skuldrene hang på en underlig måde.

I dag husker han ikke helt, hvordan han kom ud af lokalet, men kort tid efter sad den dengang 28-årige iværksætter i bilen med kurs mod Nørrebro i København, hvor hans læge holdt til.

»Jeg burde jo slet ikke køre i den tilstand. Det var latterligt. Jeg var i panik og troede helt seriøst, at jeg var ved at dø,« fortæller Johan Bülow.

Hos lægen fik han besked på at sætte sig ved et bord og tegne to cirkler: En for familien og en anden for hans arbejde. Størrelsen på dem skulle afspejle, hvor meget de betød for ham. Johan Bülow var lige blevet far for første gang og tegnede familiecirklen klart størst.

Bagefter skulle han gentage øvelsen, men denne gang skulle størrelsen på de to cirkler afspejle, hvor han brugte det meste af sin tid.

»Da jeg så ned på de to cirkler, tænkte jeg bare: »Hvad fanden er det, jeg har gang i?« Jeg kunne jo se lige der, at jeg brugte alt for meget tid på arbejdet og slet ikke havde styr på mit liv.«

Jeg var der ikke

Det var i 2012, at stressen for alvor indtog Johan Bülows krop og tvang ham i knæ. Den havde været længe undervejs.

Fem år tidligere var han – sammen med kæresten Sarah Askari – flyttet hjem til fødeøen Bornholm for at forfølge en drøm om at fabrikere lakrids på fuld tid. Det blev så stor en succes, at parret allerede året efter måtte vende tilbage til København, hvor der var bedre mulighed for at producere lakrids i store mængder.

Det blev begyndelsen på nogle hæsblæsende år.

»Vi havde ikke nogen børn og ingen forpligtelser, så jeg kunne sagtens arbejde 100 timer om ugen. Ofte anede jeg ikke, om det var onsdag eller søndag. Jeg kan huske dage, hvor jeg vågnede klokken seks og sagde til mig selv, at jeg skulle på toilettet, klippe negle og barberes, inden jeg gik ud af døren. Og så satte jeg mig på toilettet med negleklipperen for at tidsoptimere. Det game kørte jeg meget i de år, men det var fandeme ikke sundt,« husker Johan Bülow.

Kan man være en god kæreste, bror og søn, hvis man arbejder 100 timer om ugen?

»Det korte svar er nok, at jeg var ikkeeksisterende. Alt, hvad der kom ud af mig, blev lagt i min virksomhed. Jeg har aldrig fået at vide, at jeg opførte mig dumt eller var sur – jeg var der bare ikke,« siger Johan Bülow, der i de år ofte overnattede på en luftmadras i sin virksomhed.

Ligesom alt andet blev også de gamle venner skubbet til side til fordel for arbejdet, og det begyndte efterhånden at få konsekvenser.

»En dag stod min bedste kammerat og prikkede mig på skulderen. Han havde snakket om, at jeg skulle være best man, når han en dag skulle giftes. Nu var tiden kommet, men han sagde til mig: »Det kan jeg ikke forsvare. Jeg har ikke set dig i flere år«. Det fik mig til at tænke, at nu var det måske alligevel gået for vidt med alt det arbejde,« fortæller Johan Bülow.

Der var dog slet ikke tid til at stoppe op. Der var fuld fart på virksomheden, han åbnede butikker på stribe, ligesom millionerne var begyndt at rulle ind på kontoen.

Dårlig samvittighed

Johan Bülow fortsatte sit arbejdsraseri, men i 2012 indtraf flere begivenheder, som skulle få afgørende indflydelse.

På hjemmefronten blev han og Sarah Askari forældre til deres lille datter, Eleanor, og i virksomheden satsede han det hele ved at bruge cirka 40 millioner kroner på en stor fabrik ved Sydholmen i Hvidovre, som han tilmed hæftede for personligt.

»Det blev en sindssyg og kaotisk periode med en masse dårlig samvittighed,« fortæller Johan Bülow.

For han ville så gerne være hjemme hos sin lille datter, men samtidig krævede byggeriet af den nye fabrik, at han stort set var til stede i virksomheden konstant.

»I bund og grund følte jeg ikke, at jeg var der nok for min kæreste og datter, men samtidig var forretningen dybt afhængig af mig, og det kunne jeg ikke bare uddelegere eller ansætte mig fra. Hvis jeg lod andre stå med det, ville det løbe løbsk. Der var alt for mange ting på min tallerken,« fortæller han.

Det opdagede Johan Bülow dog først, da han pludselig sad over for lægen på Nørrebro og tegnede cirkler.

De efterfølgende måneder var iværksætteren lagt ned af stress, og han beskriver perioden som »et rædselsfuldt mareridt«.

»Jeg var så langt ude, at mit hjerte nogle gange stak af. Det pumpede helt sindssygt, og så stoppede det pludselig med at slå i fem sekunder. Jeg har set mig selv springe op af sengen og slå mig vildt og hårdt i brystet, fordi jeg var bange for at få hjertestop. I det hele taget skete der så meget med min krop, som jeg aldrig har prøvet før. Min arm, der pludselig sov og den slags. Det var sgu en vanvittig tid,« fortæller han.

Samtidig begyndte nogle dystre tanker at krybe ind i hovedet på Johan Bülow.

»Midt i det hele fortalte jeg min far, at såfremt det fortsatte på den måde, ville jeg hellere være postbud. Der blev han bekymret, og det var jeg også selv. Fra barnsben er jeg blevet præget til at skulle skabe noget, så tanken om, at jeg ikke kunne komme tilbage og arbejde i min egen virksomhed, var forfærdelig. Det ville ødelægge mig, hvis jeg måtte opgive drømmen,« siger han.

Så galt skulle det imidlertid ikke gå. For Sarah Askari var efterhånden blevet træt af at se på sin kæreste, der lå på sofaen og havde det ad helvede til.

»Hun synes nok, at jeg var lidt af et skvat. Det var vildt provokerende for mig, for jeg var midt i et mareridt, men hun pointerede, at både familien og virksomheden jo faktisk havde det meget godt. Ingen var ved at dø. Kernen i det hele var sådan set bare, at jeg arbejdede alt for meget, og det kunne jeg ændre. Det krævede hun af mig, at jeg ændrede,« fortæller Johan Bülow.

Samtidig var kæresten god til at slæbe ham med udenfor hjemmets fire vægge, og lidt efter lidt begyndte han at blive sig selv. Knap fire måneder efter besøget hos lægen, troppede Johan Bülow op i sin virksomhed.

»I begyndelsen var jeg bare på besøg, fik en kop kaffe og kørte hjem igen. Dagen efter var jeg der måske ti minutter længere, og sådan trappede jeg det op,« siger Johan Bülow.

Væk med egoet

Selvom det var en rædselsfuld tid, ville Johan Bülow ikke have været sit stressanfald foruden, fortæller han. For det har lært ham en værdifuld lektie.

»Når man ligger der og tror, at man er ved at dø, finder man altså ud af, hvad der betyder noget i ens liv. Jeg har lært at prioritere min tid benhårdt og bruge den rigtigt. I dag har jeg mange dage, hvor jeg virkelig er effektiv og får lavet meget på kontoret, og så lukker jeg computeren og kører hjem til familien. Jeg er mega stolt af, at jeg har fået skabt den balance, for det har taget tid at erkende, at det vitterligt ikke er det bedste for mig at arbejde døgnet rundt.«

Hvor meget fylder frygten for igen at blive ramt af stress?

»Ikke meget, for jeg er blevet klogere, og jeg ville også blive enormt skuffet over mig selv, hvis det skete igen. Det ville jeg ikke kunne leve med. Jeg har altid haft det sådan, at det er helt fint at fejle. Jeg har lavet en million fejl i min virksomhed, men jeg skal bare ikke lave den samme fejl to gange, for så har jeg ikke været tilstrækkelig fokuseret.«

I tiden efter sit stressanfald fandt iværksætteren ud af, at såfremt han skulle indfri alle sine store ambitioner for Lakrids by Bülow, måtte han have hjælp.

Efter to år med en lang række hemmelige møder skrev han derfor i 2016 under på en aftale, der gjorde den svenske kapitalfond Valedo Partners til ny hovedejer af virksomheden. Kort tid efter overlod han posten som øverste direktør på lakridsfabrikken til svenske Fredrik Nilsson, som hidtil havde gjort karriere hos Nestlé.

»Vi var gået fra at være en udpræget dansk virksomhed til en international. Hvis det skulle lykkes, var der brug for nogle redskaber, som jeg ikke havde med i værktøjskassen. Samtidig kunne jeg se, at vi ikke helt kunne følge med i forhold til lancering af produkter, fordi jeg skulle nå for mange andre ting, og det begyndte forretningen at lide under. Da vidste jeg, at det var tid,« forklarer Johan Bülow, der i dag har titel af kreativ direktør.

Har det været svært for dig at give slip på rollen som øverste leder i din virksomhed?

»Nej, for jeg har opdaget værdien i at lægge mit ego til side. Jeg kan jo se, at jeg før brugte unødvendig meget tid på ting, som Fredrik kan gøre langt bedre. Og nu kan jeg i stedet bruge min tid på det, jeg er bedst til. Samtidig har skiftet givet mig mere tid med familien. Jeg arbejdede simpelthen for meget før, og jeg vil sgu gerne se mine børn vokse op,« siger han og tilføjer, at den gennemsnitlige arbejdsuge i dag ligger på cirka 45 timer.

»Hvad fanden er det, jeg har gang i?« Jeg kunne jo se lige der, at jeg brugte alt for meget tid på arbejdet og slet ikke havde styr på mit liv.

Johan Bülow

Valgte venner fra

Da Johan Bülow i 2016 solgte hovedparten af sin virksomhed, indkasserede han et trecifret millionbeløb.

De mange penge gav ham en følelse af »at have klaret den« og modet til at drømme endnu større. Samtidig fremkaldte pengene også en grim side i nogle mennesker omkring ham.

»Misundelse har fyldt meget. Da jeg købte et stort hus på Frederiksberg og satte det i stand, var der nogle af mine gamle kammerater, der næsten ikke kunne være i sig selv. Det var for meget for dem, og de kunne ikke glæde sig på mine vegne. Og så måtte jeg bare vælge dem fra,« siger Johan Bülow.

Føler du, at du ofte er omgærdet af overfladiskhed?

»Ja, på sin vis. Jeg har da oplevet, at folk snakker mig meget efter munden. Eller at nogen vil hjælpe mig med et eller andet, og at de så bagefter har kapitaliseret på det. Der er mange, der gerne vil være gode venner med mig, så jeg kan hjælpe dem eller koble dem til andre. Dem har jeg mødt,« siger han.

Af samme grund er Johan Bülow »totalt lykkelig« for, at han mødte Sarah Askari – som i dag er hans hustru – da de begge var 22 år og arbejdede som tjenere på Skt. Petri i København.

»Når man er i min position, kan det være svært at have tillid til andre menneskers intentioner. Altså, af hvilke grunde synes de, at jeg er interessant? Det samme gælder med venner. Der er jeg på samme måde taknemmelig over at have nogen, jeg kender fra way back,« siger han.

»Fuck, fuck, fuck«

Helt siden Johan Bülow i 2007 stiftede sin virksomhed, har fortællingen om den unge bornholmer med lakridserne haft mediernes interesse.

For hovedpersonen selv har det – især i de første år – dog været hårdt arbejde at leve op til det billede, der blev skabt.

»Jeg er virkelig blevet sat op på en piedestal. Folk forventer, at jeg siger noget spændende og inspirerende hele tiden. Det har jeg skullet lære at leve med. Jeg var jo egentlig bare en ung iværksætter, som havde fået en god idé, arbejdet stenhårdt og også haft heldet med sig. Men når jeg kom ud til folk, forventede de, at jeg var et orakel, som kunne svare på alt,« siger han.

Det har betydet, at Johan Bülow har stået »i et hav af situationer«, hvor han ikke længere følte, at han kunne bunde.

Tydeligst i erindringen står en aften, hvor han var inviteret til at holde oplæg for 200 erhvervsfolk ved et arrangement i den ikoniske børsbygning i København.

Indenfor døren var han blevet mødt af en gigantisk plakat med sit eget ansigt, der hvilede på en dåse lakrids. I det sekund fortrød han, at han nogensinde havde sagt ja til at komme.

»Jeg havde intet med. Ikke noget PowerPoint, ingen noter. Min plan var at tage den fra hoften, men det var jo håbløst naivt. Så jeg gik sgu i panik og flygtede ud på et toilet. Der sad jeg og tænkte: »Fuck, fuck, fuck. Jeg kommer til at skuffe alle de her hyperkompetente mennesker, som tror, jeg er en eller anden Superman«. Jeg havde bare lyst til at forsvinde,« fortæller Johan Bülow om episoden, som efterhånden ligger nogle år tilbage.

Gennemførte du oplægget?

»Da jeg sad ude på det toilet, var der kun ti minutter, til jeg skulle på scenen. Der var jo ingen vej udenom. I dag aner jeg simpelthen ikke, hvordan jeg kom igennem det. Jeg har ingen idé om, hvad jeg sagde eller gjorde, men bagefter fik jeg at vide, at jeg havde brændt scenen af og leveret dagens bedste oplæg,« siger han og slår et grin op.

Ingen tidlig pension

Johan Bülow kan se tilbage på 14 år, hvor han har knoklet med sin virksomhed. Der har været udfordringer, men klart flest opture. Og han har tjent penge nok til at leve som han vil resten af sine dage.

Tanken om at trække sig tilbage og nyde livet på en bountyø i Caribien eksisterer dog slet ikke.

»Nej!,« udbryder Johan Bülow, da Berlingske bringer temaet på banen.

»Jeg elsker det her projekt, og jeg kan på ingen måde forestille mig en verden, hvor jeg ikke længere gider det. Jeg kan simpelthen ikke leve uden, at der sker noget, og der pumper noget rundt i min krop. Jeg vil ikke leve uden det, og det ville undre mig meget, hvis jeg en dag vågner op og bare hellere ville ligge i hængekøjen.«

Tværtimod er han mere ambitiøs end nogensinde på vegne af sin virksomhed, som han fortsat ejer en pæn del af. For Johan Bülows erklærede mål er, at hele verden i de kommende år skal lære at elske lakrids.

»Jeg tror på, at vi kan blive et ikonisk dansk varemærke på linje med Lego og B&O. Det vil nogen sikkert grine ad, men det gjorde folk også, da vi begyndte at kræve 50 kroner for en dåse lakrids. Jeg kan se på vores kunder i for eksempel Tyskland og England, at de elsker produktet og vores brand. Jeg har en tyrkertro på, at vi kommer til at lykkes.«


Min sommer! Ida Lambach: Gelato og mere gelato

Sommeren har allerede indtaget det danske land. Batteriet skal opleves, inden de “2 afgørende kvartaler” venter lige efter sommer. I serien “Min sommer”, kan du møde en række personligheder, som du har mødt i årets løb på dontt.dk.

I dag kan du møde Ida Lambach. Ida er Co-Founder & CEO hos studentCrew. De hjælper studerende og virksomheder med at finde hinanden på jobmarkedet..
Ida har tidligere fortalt til os, hvordan de startede med “9000 kr. på lommen”, og nu har udviklet forretningen til en stor succes. Det kan du læse her.

Men her kan du komme tættere på “Min sommer med Ida Lambach.”

Hvad ser du allermest frem til i din sommerferie?

“At kunne rejse og opleve nye steder og andre kulturer igen!”

Skal du ud at rejse ( udenfor Danmark ) i din ferie? 

“Dét skal jeg. Jeg skal et par uger til Syditalien på roadtrip med min veninde.”

Hvilken rejsedestination er din “alltime” favorit? 

“Sydeuropa har det hele. Mad, vin, sol, natur og kultur. Men jeg har også en forkærlighed for New Zealand og Australien, der kan man bare ikke tage til pt.”

Hvad er din hemmelige sommerlast? 

“Gelato og mere gelato.”

Hvilken sommersang er din favorit? 

“Umuligt at vælge – men Maria Maria med Santana er ren sommer.”

Hvad skal du nå at få læst/lyttet til i ferien?

“Jeg fik en bog af min bedstefar, der hedder “Svøm med dem som drukner”, som jeg vil have læst.”

Hvilket sommer outfit kommer vi til at se dig mest i? 

“Et par Levi’s shorts, en top og en sandal. Så kan man både tage på eventyr eller ende i byen.”;-) 

"Jeg er ikke religiøs omkring, at skulle være offline i ferien."

Melissa om "første" opgave efter ferien.

Mails i ferien?

Tjekker du mails i ferien? 

“Ja”

“Slukker” du for nogle sociale medier i ferien? 

“I perioder, men jeg er ikke religiøs omkring skulle være offline.”

Hvad er det vigtigste du skal i gang med på kontoret efter ferien? 

“Vi skal have lanceret nogle nye features omkring employer branding på vores platform, som vi skal have solgt ind til vores kunder. Jeg glæder mig faktisk helt vildt til at vi skal i gang med det!”


Tilmeld gratis

Tilmeld dig vores ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København.

Du kan tilmelde dig vores nyhedsbrev her. 


B&O-topchef har vendt negativ udvikling: "Vi er stadig i 1. sæt"

Efter flere år på katastrofekurs er udviklingen nu vendt for danske Bang & Olufsen, der onsdag kunne præsentere gode takter i årsregnskabet. Men der er lang vej igen, lyder det fra topchefen på dagen, hvor aktien tog et stort dyk.

Artiklen er bragt i samarbejde med Berlingske og skrevet af Mette Dalgaard.

Du kan lidt længere nede i denne artikel få gratis adgang til berlingske.dk i en hel måned.

Da svenske Kristian Teär i 2019 overtog roret i Bang & Olufsen, var det danske erhvervsklenodie i historisk dårlig stand.

Selskabet blev ved med at skuffe aktionærerne med nedjusteringer og dårlige resultater, mens aktiekursen var i frit fald.

Siden blev det endnu værre. Og i juni sidste år var flere analytikere i tvivl om, hvorvidt virksomheden kunne fortsætte som et selvstændigt selskab.

Men aktionærerne godkendte en kapitaludvidelse på knap 360 millioner kroner, så topchef Kristian Teär og hans team kunne vende skuden. Og nu begynder den ambition at vise gode takter.

»Hvis det var en tenniskamp, var vi nu igennem første sæt, så vi har lang vej igen og mange ting, vi gerne vil gøre i forhold til at forbedre resultaterne, men det har været et godt første sæt, og tallene beviser, at strategien virker,« siger Kristian Teär og tilføjer:

»Især taget i betragtning af, at vi samtidig har haft en svær pandemi og svære eksterne forhold med hjemmearbejde, nedlukninger og en udfordring med at skaffe komponenter til vores produkter«.

Kristian Teär fremlagde onsdag årsregnskab for 2020/2021, hvor der er betydelig bedring at spore med en stor vækst i omsætningen og et driftsresultat (EBIT) på 38 millioner kroner mod et minus på 304 millioner kroner det foregående år.

Kristian Teär.
Foto taget af Søren Bidstrup 

Han overtog Bang & Olufsen på et tidspunkt, hvor selskabet fik kritik for, at glansen var gået af B&O-brandet, og at pris og kvalitet ikke længere hang sammen i den traditionelle del af forretningen.

Blandt andet havde lydproducenten det problem, at produkternes kvalitet ikke er bedre end konkurrenternes, så det var svært at retfærdiggøre de høje priser på 30-60.000 kroner for et tv, når konkurrenternes tilsvarende koster 10.000 kroner, lød det fra eksperter.

Samtidig var det svært for Bang & Olufsen at fastholde de høje priser, fordi fjernsyn i dag har en kortere levetid. Hvor forbrugerne tidligere har haft et fjernsyn i 10-15 år, går den teknologiske udvikling nu stærkt.

Dermed stod Kristian Teär med en eksistentiel udfordring af de helt store. Han fortæller, at Bang & Olufsen arbejder på udvikle deres software og features, så folk, der allerede har et tv eller et andet produkt fra virksomheden, kan integrere den nye udvikling i deres produkter i stedet for at skulle købe et nyt.

»Så på den måde forlænger vi vores produkters levetid og gør dem mere relevante,« siger han.

Samtidig arbejder virksomheden ifølge topchefen på at få produkterne til at arbejde bedre sammen og fungere på samme måde.

»Det gør vi, så folk hele tiden har lyst til at købe flere produkter fra os, fordi det er meningen, at flere produkter skal arbejde sammen, og samtidig bliver det nemt, fordi man skal trykke på de samme knapper,« siger han.

I erkendelse af at det er svært at sælge eksklusive fjernsyn og højttalere, søsatte Bang & Olufsen for nogle år siden serien Beoplay med hovedtelefoner og højttalere, som har været en stor succes blandt andet i kraft af priser, der ligger lavere, end virksomheden ellers er kendt for.

Vækst i omsætningen, men stadig rød bundlinje

Bang & Olufsen, der er kendt for tv, lydanlæg, højttalere og høretelefoner, fremlagde onsdag årsregnskab for 2020/2021.

Mens omsætningen i regnskabsåret er vokset med 31 procent til 2,6 milliarder kroner, har selskabet opnået et driftsresultat (EBIT) på 38 millioner kroner. Det er væsentligt bedre end året før, hvor Bang & Olufsen havde et driftsresultat på minus 304 millioner kroner.

Selvom selskabet jener penge på driften, er der stadig underskud på bundlinjen. Her lyder resultatet efter skat på minus 23 millioner kroner.

Aktiekurs dykkede efter nyt regnskab

Selvom årsregnskabet viser gode takter, sendte investorerne onsdag aktien ned. Midt på dagen var den dykket med syv procent, men den rettede sig lidt i løbet af eftermiddagen.

»Jeg spekulerer ikke i, hvorfor den er nede. Aktien går op og ned. Vi har fokus på vores turnaround og at bygge en robust virksomhed, og vi prøver at være så åbne som muligt om vores planer,« siger Kristian Teär.

Bang & Olufsen fremlagde onsdag også forventningerne til det kommende regnskabsår, hvor selskabet forventer en tocifret omsætningsvækst og dermed en omsætning på mellem 2,9 og 3,1 milliarder kroner, samt en forbedring af lønsomheden.

Mens Per Hansen, der er investeringsøkonom ved Nordnet, kalder selskabets forventninger til omsætningen for »opløftende«, er han mindre begejstret for selskabets forventning til indtjeningen.

»Ikke mindst fordi B&O meddeler, at restruktureringsprogrammet er fuldt indfaset. Men B&O skaber måske udgangspunkt for, at der kan komme opjustering(er) i løbet af året,« siger han.

Ifølge topchefen er det svært at fastsætte forventningerne på grund af coronakrisen, som blandt andet har betydet, at selskabet har svært ved at skaffe komponenter til dets produkter.

»Der er en meget stor usikkerhed i verden. Ingen ved, hvordan pandemien vil udvikle sig, og om der fortsat vil være en mangel på komponenter, så de resultater, vi har annonceret, føler vi os overbevist om at opnå, men det er meget svært at forudse lige nu,« siger han.

Han peger samtidig på, at hans planer er langsigtede, og derfor har han i højere grad fokus på at investere i butikker, medarbejder og andre grundsten i virksomheden frem for at levere kortsigtede positive resultater på bundlinjen.

Hvornår Bang & Olufsen har spillet alle sæt og er på den anden side af en turnaround, vil topchefen ikke løfte sløret for.

»Jeg har min egen ambition om en tidslinje, men den vil jeg ikke dele med nogen, for så bliver jeg presset med den senere, men så hurtig som muligt,« siger han og tilføjer, at man aldrig ved, hvor længe en tenniskamp varer.

»Og sådan er det også med en turnaround. Nu putter vi murstenene i de rigtige steder i huset, og vi har god tid. Så længe vi gør de rigtige ting, vokser og er profitable, er der ikke grund til stress,« siger han.


Højbjerg i 2013: Vi hiver europamesterskabet i hus i 2020

Direkte og ikke til at tage fejl af. Citatet stammer fra Pierre-Emile Højbjerg tilbage i 2013. Dengang var han 17 år og en del af førsteholdstruppen i mægtige Bayern München. I et interview med BT sagde han:

“Mit gæt er, at vi i min tid som spiller bliver europamester. Vi har allerede unge spillere ude i Europa, som gør sig gældende, så jeg tør godt lægge hovedet på blokken. Vi hiver europamesterskabet i hus i 2020.”

Og hans analyse var ret interessant. Med tanke på hvor mange store talenter, der aldrig går hele vejen, så rammer den gamle artikel fra 2013 ret godt:

“I Chelsea høster 16-årige Andreas Christensen store roser som boldsikker forsvarsspiller. Han træner jævnligt sammen med førsteholdet, hvor han spås en stor fremtid. Og i Ajax løber spillere som Christian Eriksen, Nicolai Boilesen, Lucas Andersen og Viktor Fischer også rundt og imponerer med ungt blod i årene. Talenter, som Pierre-Emile Højbjerg ikke tøver med at kalde ’fantastiske spillere’, der kan udvikle sig til ’international topklasse’.

– Og så har vi jo også spillere som Christian Nørgaard, Nicolai Jørgensen, Jores Okore og de lidt ældre spillere som en Simon Kjær, tilføjer Pierre-Emile Højbjerg.

Med et spillermateriale, der også tæller navne som Andreas Cornelius, Casper Sloth og Kasper Schmeichel er tankeeksperimentet da heller ikke helt ude i skoven.”

I aften spiller vi mod England, og er “kun” 2 sejre for at gentage EM-triumfen fra 1992.


Tilmeld dig vores ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København. Tilmeld her.



Min sommer! Melissa Bech: Sun Lolly er min sommerlast

Sommeren har allerede indtaget det danske land. Batteriet skal opleves, inden de “2 afgørende kvartaler” venter lige efter sommer.
I serien “Min sommer”, kan du møde en række personligheder, som du har mødt i årets løb på dontt.dk.

I dag kan du møde Melissa Bech. Melissa er Co-Founder & Brand Director hos det bæredygtige denim- og modebrand, Blanche, som på trods af sin unge alder allerede har slået sit navn fast på den danske modescene. Hun har tidligere fortalt til os, hvor inspireret hun er af andre entreprenører. Den samtale kan du læse her.

Men her kan du komme tættere på “Min sommer med Melissa Bech.”

Hvad ser du allermest frem til i din sommerferie?

“Ro. Jeg glæder mig virkelig til at ligge mobilen og computeren fra mig og erstatte dem med en god bog eller podcast.”

Skal du ud at rejse ( uden for Danmark ) i din ferie?

“Nok ikke. Det bliver en masse sommerhus ture – forhåbentligt holder det dejlige danske sommervejr!”

Hvilken rejsedestination er din “alltime” favorit?

“Om sommeren elsker jeg at tage til Ibiza. Den rolige del af øen og en sejltur til Formentera.”

Hvad er din hemmelige sommerlast?

“Sun Lolly og for meget kold hvidvin.”

Hvilken sommersang er din favorit?

“NICK GILDER “Hot Child in the City””

Hvad skal du nå at få læst/lyttet til i ferien?

“Think Again, Adam Grant. Jeg elsker også hans podcast!”

Hvilket sommer outfit kommer vi til at se dig mest i?

Korte hør shorts og en oversized skjorte 🙂

"Modeugen, ny sæson og så skal er vi gået i gang med nye certifikationer vi skal arbejde med, mod en endnu mere ansvarlig produktion i Blanche.”

Melissa om "første" opgave efter ferien.

Mails i ferien?

Tjekker du mails i ferien?

“Ja, men det er mere for min egen skyld. Så er der mindre at komme tilbage til.”

Slukker du for nogle sociale medier i ferien?

“Instagram, TV2 News push beskeder.”

Hvad er det vigtigste du skal i gang med på kontoret efter ferien?

“Modeugen, ny sæson og så skal er vi gået i gang med nye certifikationer vi skal arbejde med, mod en endnu mere ansvarlig produktion i Blanche.”


Tilmeld gratis

Tilmeld dig vores ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København.

Du kan tilmelde dig vores nyhedsbrev her. 


Margrethe Vestager: Organisationsfrihed er en grundlæggende rettighed

EU vil forbedre forholdene for folk i usikre job. Det står klart efter at EU har fremlagt en række nye initiativer med Margrethe Vestager i front.

EU kalder det “usikre job”. Men der er ingen tvivl om det er en voksende kategori. Så måske er det blot “fremtidens jobmarked”, hvor man ikke nødvendigvis binder sig til en fuldtidsstilling, men man arbejder flere steder og/eller projektorienteret. 

I dag er det knap hver tredje dansker, der ikke arbejder i en fast fuldtidsstilling. Men det traditionelle jobmarked skaber problemer i følge arbejdsmarkedsforsker og lektor på Københavns Universitet. Anna Ilsøe. Hun siger til Børsen:

“Det blev tydeligt, da folk uden et traditionelt fuldtidsjob havde svært ved at få del i regeringens hjælpepakker. Nultimerskontrakter og nye former for freelancearbejde tager til, men kan ikke ses i de eksisterende statistikker.”

Ifølge Anna Ilsøe er der blandt de nye generationer, som kommer ind på arbejdsmarkedet, en stor fortrolighed med teknologien bag de nye arbejdsformer, f.eks. når det handler om at tage platformsarbejde.

Hun fortæller videre: 

“Som studerende får mange unge erfaring med at kombinere forskellige indtægtskilder. Det kan være alt fra wolt-kørsel, til airbnb-udlejning og relevant studiejob. Det er erfaringer, de tager med ind i arbejdslivet,” siger Anna Ilsøe.

Hun har beskæftiget sig indgående med vilkårene for freelancere, soloselvstændige og andre, der ikke er ansat på en traditionel 37-timers kontrakt. Ifølge Anna Ilsøe er de fleste drevet af et ønske om mere fleksibilitet, og vi er i Danmark langt fra at have et større working poor-proletariat, som man f.eks. ser det i USA og England.

Atypiske ansættelser

Alligevel udfordrer de fleksible, men usikre ansættelser den måde, det danske arbejdsmarked er indrettet på.

“Mennesker med atypiske ansættelser har svært ved at få gavn af det sociale sikkerhedsnet, som er spændt ud under danske lønmodtagere, hvis de mister deres job eller bliver syge,” siger Anna Ilsøe med henvisning til, at mange velfærdsydelser og overenskomster er indrettet efter, at man enten er ren lønmodtager eller ren selvstændig.

Nye vilkår

Det er langt fra kun i Danmark, at ny teknologi, platformsvirksomheder og distancearbejde er med til at ændre vilkårene på arbejdsmarkedet. I Bruxelles er konkurrencekommissær og næstformand i EU-Kommissionen Margrethe Vestager på vej med initiativer, der skal skabe klarhed omkring bl.a. platformsmedarbejderes mulighed for at organisere sig.

“Der er nogle arbejdsgivere – og de vil ikke nødvendigvis bryde sig om den label – som siger: I kan ikke organisere jer, for straks vil konkurrencemyndighederne komme ridende ind på scenen og sige, I har lavet et kartel. Det er faktisk ikke sådan, det er. Organisationsfrihed er en grundlæggende rettighed,” siger Margrethe Vestager.

Hun vil udrydde evt. gråzoner, så det står klart, at alle i en arbejdstagerposition kan organisere sig.

Platformsarbejde

“Vi tror, at der kommer mere og mere platformsarbejde,” siger Margrethe Vestager, som forudser, at arbejdsmarkedet kan udvikle sig på en måde, hvor flere virksomheder har en gruppe af kernemedarbejdere med alle de rettigheder, der normalt hører med til et ansættelsesforhold, og så har de en bufferzone af medarbejdere, som de hyrer via platforme.

“Det er lidt som dengang, folk gik ned på havnen og sagde: Har du arbejde til mig? Det bliver vi nødt til at begynde at forholde os til nu, for ellers får vi i helt anderledes forstand et A- og et B-hold på arbejdsmarkedet,” siger Margrethe Vestager.


Tilmeld dig vores ugentlig opdatering om kultur, branding, iværksætteri & inspiration med udgangspunktet fra København. Tilmeld her.