BOLD rammer højeste vækst siden Løvens Hule: “Vi er tilbage til vores kerne”

Fra 38.500 solgte dåser det første år til over tre millioner sidste år. Fra busruter mellem butikker til kædeaftaler i hele Norden. Og fra eksplosiv vækst efter Løvens Hule til stagnerende tal og svære beslutninger.

Vi har talt med Lasse Søkilde, founder & CEO af BOLD Drinks, som vi løbende har fulgt. Selvom virksomheden “kun” blev stiftet i 2019, har Lasse oplevet mere på få år, end nogle brands gør i en hel levetid.

I en branche domineret af globale giganter med marketingbudgetter og hyldeplads i en helt anden liga, har BOLD alligevel formået at finde sin egen vej.

Sidste år leverede de deres bedste salgstal siden Løvens Hule. Og i år står de stærkere og mere fokuserede end længe.

Vi mødes en mandag morgen på Sonnys i det indre København til en snak om at springe nogle skridt over, miste retningen, og finde tilbage til kernen.

"Jeg har altid sagt, at det vigtigste, jeg lærte i starten, var ikke at tage et nej personligt"

Lasse Søkilde, founder af BOLD Drinks

Lasse, BOLD scorede sit højeste salg siden Løvens Hule, hvor det hele stak af. Hvad er det et resultat af?

“Jeg tror på mange måder, at Løvens Hule gjorde, at vi sprang nogle naturlige steps over i forhold til, hvordan man reelt bygger en virksomhed og går til markedet, og det kan jo være på godt og ondt.

På den gode måde får du nogle muligheder, som ellers havde kostet masser af penge og flere år, hvilket er fedt. På den “onde” måde mister man lidt følelsen af, hvad der faktisk driver brandet, altså hvilke knapper man reelt skal trykke på for at skabe bæredygtig vækst.

Jeg tror simpelthen, at der er nogle kampe, som bare skal tages, og nogle ting skal gøres på den hårde måde.

Det har vi brugt nogle år på at finde frem til. Den måde, vi nu har skabt de højeste vækstrater siden Løvens Hule, er ved at gå tilbage til den måde, vi startede BOLD på, nemlig ved at være ude hos butikkerne.

I det seneste år valgte vi en ny strategi, hvor vi ansatte egne sælgere, som skulle hjælpe med at placere vores produkter i butikkerne, så forbrugeren også bliver mødt af BOLD. Det lyder simpelt, men vi havde ganske enkelt undervurderet den faktor at have “hænder og fødder” i marken.

Vi tænkte: Hvis du lander en kædeaftale, så kan alle da finde vores produkter. Og det har bare ikke været tilfældet.”

"Vi gik fra 39 forhandlere til over 2.000"

Du har kaldt rejsen efter Løvens Hule et “bumby ride”. I gik fra 100.000 til 10 mio. i omsætning næsten overnight og har siden været igennem flere faser. Kan du give os et indblik i det?

“Det er et stort spørgsmål.

Men for at give en forståelse gik vi fra 100.000 til 10 mio. i omsætning på rekordtid. Vi gik fra 39 forhandlere til over 2.000. Vi gik fra at tage bussen rundt og sælge vores dåser til pludselig at have solgt den første million – uden at fejre det.

Når tingene går så stærkt, tænker man jo, at der ingen grænser er. Så vi havde travlt med at finde ud af, hvordan vi kunne skalere internationalt. Hvad nu hvis vi kunne få bare halvt samme effekt som i Danmark? Så ville vi jo kunne overtage Europa på ingen tid.

Der gik lang tid, før jeg ikke troede på, at det var muligt.

Vi begyndte at ændre vores sprog fra dansk til engelsk, tilpasse historien, lancere en række varianter og bygge et bredt sortiment. Det gik faktisk rigtig godt i starten. Vi fandt flere investeringer og formåede at lancere i de største kæder i Sverige, Finland og Norge.

Men da genbestillingerne skulle komme, kunne vi hurtigt se, at det mindede mere om det danske marked før Løvens Hule. Ingen kendte brandet. Vi bandt massive mængder penge i varelager, og det krævede store investeringer hos kæderne for at være med.”

"Vi blev for kedelige. Vi opførte os som et større brand, end vi var"

Lasse fortsætter:

“Distributørerne i udlandet er virkelig gode til at drive et brand – men ikke nødvendigvis til at opbygge det. Vi brugte mange penge på marketing, men man kunne simpelthen ikke finde BOLD i butikkerne.

Samtidig havde vores fokus på udlandet gjort vores marketing lidt kedeligt, og vi havde mistet fokus på Danmark. Vi lancerede flere nye varianter, som ikke lagde sig oven på salget, men i stedet fordelte det.

For første gang så vi stagnerende vækstrater i Danmark og begyndte at miste kunder. Alt det, der ikke måtte ske, skete på rekordtid.

Derfor besluttede vi at omlægge hele organisationen og finde ind til kernen i, hvad BOLD er. For mig har tanken altid været at bevise, at det betaler sig at være dristig – menneskeligt.

Men det, vi gjorde, var ikke dristigt. Det var dumdristigt.

Vi var blevet for kedelige. Vi opførte os som et større brand, end vi var. BOLD manglede kant – både internt og eksternt.

Så vi gik tilbage til det, vi startede på: at vinde fra butik til butik. Vi ansatte vores egen salgsstyrke og lancerede limited editions, som gav energi. Nogle af dem er måske “too bold” – men hvis ikke vi er det, hvem er så?

Ved at gå tilbage til kernen står vi nu med en langt mere solid forretning, som vokser mere bæredygtigt.”

“Vi mistede den føling, vi skal have. Den fejl gentager vi ikke.”

Bold 1.0 var dig, der kørte fra butik til butik. Hvad lærte du dengang, som du først forstod værdien af senere?

Jeg har altid sagt, at det vigtigste, jeg lærte i starten, var ikke at tage et nej personligt.

Men det, der først for alvor er gået op for mig senere, er, hvor hårdt det faktisk er at bygge et brand op og hvor få der reelt lykkes med det.

Der findes mange mennesker med de bedste intentioner, som fortæller dig, hvordan man bygger et brand. Men det er de færreste, som faktisk har gjort det fra bunden.

Den respekt tager jeg med videre. Næste gang vi går ind i et nyt land, forestiller jeg mig Lasse i BOLD 1.0, der skal bestige et bjerg. Forskellen er bare, at jeg nu har prøvet det før og ved, hvad der skal til.

Men det er stadig et bjerg.”

Så Bold 3.0 handler om at gå tilbage til den oprindelige strategi – men i et mere professionelt setup?

“Ja, 100 %. Vi går tilbage til kernen og kombinerer den med de bedste læringer fra de sidste par år. Samtidig har vi fået folk ind fra branchen, men ikke fra de største aktører. Der er forskel på at drive et brand som Coca-Cola og at opbygge et nyt.”

Hvad er det vigtigste for Bold i 2026?

“At holde fokus på strategien og ikke lade vores utålmodighed blive vores værste fjende. Og så skal vi turde være BOLD. Så mon ikke vi kommer med nogle ting. Er følelsen den samme, når du ser en på gaden med en dåse BOLD? Jeg kan huske, at der gik næsten 12 måneder fra lanceringen, til jeg så den første, jeg ikke kendte, drikke vores produkt. Det er en vild følelse. Det er stolthed, men også ydmyghed.

I dag sker det oftere, men det er præcis den samme følelse, og jeg tager det virkelig ikke for givet. Hvis jeg kunne, ville jeg takke hver og en for at købe vores produkter, og høre, hvad de mener, så vi hele tiden kan justere. Jeg elsker at være ude og dele vores produkter ud og høre, hvad folk siger.

I sidste ende handler det for os om at få folk til at drikke vores produkter. Jeg har lovet mig selv, at jeg bliver ved med at være ude ved forbrugerne og få den fingerspidsfornemmelse for, hvad der rører sig. Den mistede vi på et tidspunkt. Og det lader jeg ikke ske igen.”